項目公司管理制度（精選2篇）
1. 項目公司管理制度 篇一
一、施工企業組建的房地產項目公司內部控制現狀
1、房地產項目公司脫胎于施工企業，長期以來，施工企業內部控制制度存在著以罰代管，管理粗放，忽視制度和機制建設，以內審代內控，控制和監督不到位，會計人員專業受限，不分所有制性質，施工企業不同層級均程度不等地存在內部人控制現象等。在建設部頒布建筑企業20xx質量管理體系認證以來，要求特級資質企業采用嵌入內控理念的ERP系統，在單位進行推廣，組織員工參加培訓，在信息傳遞、共享、透明度及交流溝通的有效性方面得到提高，在企業文化建設方面也發揮了積極的作用，但企業內控制度的全面建立、健全、執行應用仍然處于起步探索階段。
2、房地產項目是把各種系統、資源和人員有效地結合一起在預定的時間、預算和質量目標范圍內為用戶提供房屋等產品。房地產業務不同于工程建設業務，在資金、人員素質和能力、管理方面有著比施工企業更高的要求。若不建立相關的內控制度和治理機制，照搬原有方法和制度必然會給項目運營帶來干擾，導致開發進程的延緩，影響企業的聲譽和效益。實際情形是本來就處于起步階段的內控制度觀念意識在可預見未來就清盤走人的房地產項目公司前更顯蒼白，不少房地產合作項目有善始而無善終。
二、施工企業組建的房地產項目公司存在的風險
1、房地產業是一個特殊的行業，它具有投資額大、建設周期長、資金周轉慢、變現能力差，涉及的社會、經濟和環境因素多等特點，這些特點決定了房地產業是一種典型的風險投機行業。
2、多方合作組建的房地產項目既有來自房地產業本身固有的各類風險，如政策風險，包括國家宏觀政策調控風險以及地方政府政策落實不到位的風險；財務風險，主要是資金難以回籠，資金鏈斷裂的風險；營運風險，主要來自為房企提供配套服務單位如綠化、規劃、設計等工作不到位需要反復整改，銀行放款或按揭不能及時足額到位造成資金回籠慢引發風險；稅務風險以及貫穿項目開發全程的行政責任和法律風險，包括民事責任、刑事責任。
3、又有來自各施工企業合作方的合作風險主要是信任危機。分析其產生的原因：一是對房地產業務全方位認識的局限性，包括對項目的生命周期，即前期策劃和立項，項目實施的`前期階段，項目施工、銷售、使用階段的流程不熟悉以及實現上述目標計劃、方法的局限；二是一些企業對自身的非客觀認定，不能客觀理性地評估自身的優勢和劣勢，造成各方的困惑，給心理蒙上陰影。
三、施工企業組建的房地產項目公司存在的沖突
1、房地產項目公司內在法律地位的沖突。具有獨立法人地位的項目公司與投資設立的股東即各施工單位間存在密切的依附關系，在實際運作中發生大量關聯交易造成潛在風險和責任，如果缺乏詳細、硬性、統一的內控制度規定，難以對責任主體進行明確界定。
2、參與合作單位不同文化理念的沖突。包括價值觀、管理風格、工作方式等，因此，作為獨立的房地產項目公司應有一套完整的與之相適應的內控制度，打造合作各方能夠接受的核心價值觀。
3、參與合作各方多方面多層次利益沖突。基于控制股東對利益的渴望，其勢必利用手里的權力掃清一切利益實現的障礙，其披露的信息往往是不真實不可靠的，產生控制股東與其他股東之間嚴重的信息不對稱；項目公司控制權通常被大股東掌握，就不可避免產生負面影響而侵害其他股東的利益。基于我國目前的法律法規無法切實保護中小股東權益，因此，通過項目公司制度建立幫助“理性經濟人”回歸，最大限度減少控制給其他股東和利益相關者造成的損害。
四、從內部控制理論的本質分析實施內控制度的必要性
在內部控制的歷史演進過程中，受托責任理論和博弈論、人性假設和需要理論始終影響著內部控制理論和實踐的發展。由于委托人與受托人目標往往不一致，在信息不對稱的情況下，容易產生“道德風險”和“逆向選擇”，以及與此相關的內部人控制現象，博弈論為管理當局找到實施內部控制的均衡解；對人的管理是內部控制中最核心的內容，一方面，一種財和物的內部控制制度和程序，無論它如何完善，也是需要人去執行的，另一方面，控制的目的最終都必然表現在人的行為上。
因此，一套健全完善的內部控制制度表現在：以保護投資者利益為核心處理股東和項目公司經營者的關系；平衡以股東為中心，圍繞項目公司產生的各利益相關者的關系。制訂詳細、周密的內部控制制度，規范投資者、經營管理層及利益相關者的行為，規范內部組織機構之間的相互獨立和制衡關系，形成有效的監督管理機制，是順利實現施工企業組建的房地產項目公司目標，平衡各方利益，獲得“共贏”局面最終的根本保證。
五、在房地產項目公司中實施內部控制的探索
1、按照《企業內部控制配套指引》，結合房地產項目屬于資金密集型產業實際，合理設計組織架構，建立良性運行機制和執行力：明確職責權限，重大問題包括重大決策、重大事項、重要人事任免、大額資金支付業務的集體決策和聯簽制度；科學設計內部職能機構，明確各職能崗位職責，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理團隊。
2、合理設計房地產項目業務層面內部控制主要環節的控制制度：房地產項目勘察、設計、監理、施工招投標控制，房地產項目進度、質量、投資控制，房地產項目配套建設、竣工驗收、銷售和物業交接以及房地產項目風險管理、合同管理。不同于施工企業，房地產管理的特點不在于人多，而在于各個環節的緊密結合。
3、建立及時、準確的信息披露制度。與預算管理相結合，全面反映與經營管理相關的各種內外部信息，特別是涉及股東利益的分紅、擔保、質押、關聯交易等，包括方案的提出、決策過程以及執行的結果都應及時告知中小股東，接受監督，增強關聯交易透明度。
2. 項目公司管理制度 篇二
關鍵詞：路橋集團；分公司；財務管理；項目部
中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（20xx）27-0129-02
為適應市場經濟的需要和路橋集團的發展形勢，規范路橋集團下的分公司對其項目部的財務行為，確定以建立現代企業財務管理制度為方向，以發展生產增強活力為目標的改革基本思路，建立一種既有動力，又有約束力，同時能夠增加積累、加快發展的經營機制和與之相適應的財務管理體系，提高企業的財務管理水平，向現代企業財務管理制度邁進。
一、路橋集團下的分公司對項目部財務管理中存在的問題
1.項目部資金控制能力差，資金效益發揮不夠。路橋集團下的分公司的項目涉及的點多、面廣，受管理幅度的限制，企業資金都分散在各個項目上，這使企業無法及時掌握整體資金狀況，無法掌握動態資金信息，資金無法統一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時，這也給企業帶來資金成本的安全問題，給企業造成巨大的經營風險。
目前，路橋集團多數采用“總公司—分公司—項目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項目部之間，實行責任指標、經濟指標考核制度，上級通過下達產值、利潤、安全、質量等責任指標管理、監督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應這種管理體制和模式，財務管理也按三級形式分級管理，項目部經濟業務實行內部獨立核算并成為會計報告主體，擁有獨立的銀行賬戶、直接對外簽訂經濟合同、收支結算、清償債權債務、進行成本管控。這種管理和經濟核算體制，客觀上使項目部在經濟合同簽訂、工程結算收支、債權債務和成本管控中擁有獨立的權力。但是，項目部不具有法人資格，它的一切經濟活動過程中產生的經濟與法律風險卻要由公司來承擔。這樣從根本上造成路橋施工企業的資金分散、結算成本高、資金使用效率低下和風險高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規范，業主單位加大了對建設資金的監控力度，總公司、分公司對項目資金相互調撥、統籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項目部資金缺乏應有的監督機制和執行的統一標準，造成項目資金管理上出現很大的隨意性，各自為政，難以發揮資金的規模效益。
2.固定資產和材料管理比較混亂，對經營效益影響較大。固定資產和材料是路橋集團下的'分公司生產過程中的主要資產。在固定資產管理中，由于路橋集團經濟核算體制實行分級管理，造成固定資產管理和核算比較隨意、混亂。項目部作為固定資產的使用者，容易出現收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個公司的當期損益，同時使公司資產的安全性、完整性失去應有的監督。項目部使用的固定資產一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業固有的流動性，為管理和使用方便，公司將固定資產的管理權和使用權放在項目部，但由于相應的管理措施沒有跟上，項目部將一些固定資產作為流動資產管理或直接費用化，不但影響當期損益，而且由于缺乏有效管理監督機制，導致固定資產流失嚴重，出現新上一個項目就新購一批固定資產，完工一個項目就失去一部分固定資產的情況，不利于公司的發展、壯大。
3.缺乏資金時間價值和風險價值觀念。資金的時間價值是財務管理的核心觀念，分公司的項目部經常出現資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費用，可以看出項目部資金的時間價值觀念，促使各項目所在的分公司領導樹立資金的時間價值和風險價值的觀念。同時無法實施有效的內部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢，圖1 路橋集團下的分公司資金流動走勢
從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內部單位資金的余缺進行有效的調劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。
二、加強路橋集團下的分公司對其項目部的財務管理對策
1.完善財務管理的組織機構和設置。分公司根據專業化施工需要，下設若干個項目部和為施工服務的配套服務等。分公司為二級法人，單設銀行存款賬戶，財務科長由總公司經理任命，并實行委派制。總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算，建立與項目法施工相適應的機關行政工作保障體系。本著強化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產人員，減少管理費支出，建立與項目法管理相適應的業務管理和監控系統。推行與項目法管理相適應的經濟承包責任制和項目成本核算制，努力提高項目經濟效益。建立以項目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運營、資金監控中心的經營體系，實行統一領導分級管理，集權與分權相結合的組織機構，建立適應市場經濟的企業內部核算制。
2.加強貨幣資金管理。（1）分公司成立財務結算控制中心。各分公司項目經理部的全部資金由分公司負責統籌管理，分散支出，進行資金總控制。（2）分公司根據項目部承攬工程情況分設內地工程和外地工程，并建立單項工程撥款檔案，實行專款專用。1）內地工程:甲方每次撥款時，由該項工程負責人協助財務處直接收取工程價款，零星款項由分公司財務收回，將支票或現金交到財務處，按一定比例撥入各個分公司（廠）的內部銀行賬戶，稅金由財務處統一繳納。2）外地工程:甲方同意計量付款時由分公司或項目部收取工程進度款（包括備料款、借款等），根據該項工程承包利潤指標和每月收取工程價款，按一定比例每月30日前由項目部交分公司財務處。如工程價款不到位，按利潤指標分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補，稅金由項目部繳納。
3.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監控。資金管理是路橋集團下的分公司財務管理的中心，其重點是建立完善的內部資金管理制度，規范項目的資金運動。分公司內部由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現象，有的項目資金短缺難以正常生產，有的項目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內部調度，調劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強化企業內部結算中心的作用，核算、評價、考核各工程項目責任單位的經營和管理狀況，達到內部資金在全企業范圍內相互融通，最大限度地開發內部資源。要加強資金的監控管理，建立資金預算制度，加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續的審核。
4.強化投資風險的防范和控制。在確立投資各項目之前，分公司應進行可行性研究，從客觀和微觀兩個方面對投資進行認真分析。客觀分析主要是評價社會政治形勢、國家政策法規、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機會。微觀分析主要是運用科學的風險投資決策分析方法，測算不同方案的凈現金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風險調整貼現率法、肯定當量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風險的發生。
5.加強應收賬款風險的防范與控制。路橋集團的分公司因其特殊性，在對其項目部的工程結算和工程質保金管理等方面受制于業主，應收賬款的比例相當大，直接影響企業的償債能力，為此應減少應收賬款，提高資金收回比例和應收賬款周轉率。因此在簽訂經濟合同之前應注重評估對方的財務狀況和資信狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同。在應收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據不同特點制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。其中，關鍵是在簽訂合同之前，樹立風險意識及建立一套科學、系統的應收賬款體系，而不是消極、被動地對待應收賬款。
6.加強分公司與其項目部的成本核算管理。路橋施工項目經理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經營管理系統中，處于利潤中心地位。項目經理部應設置專職或兼職成本核算員，分公司財務部門設置專職或兼職成本會計，負責工程成本核算的業務工作。分公司管理的各個工程項目（項目部）的成本之和構成分公司的工程成本，各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項目成本構成總公司的工程總成本。